Teksti Päivi Dahl
Nopeasti muuttuvat toimintaympäristöt haastavat yritysten perinteiset toimintamallit. Työyhteisöjen työn tekemistapojen turbulenssissa emme voi hukata työntekijöitä. Pelisääntöjä tulisi olla, mutta monessako yrityksessä niistä todella puhutaan ja keskustellaan yhdessä?
Puhumattomat ja auki kirjoittamattomat säännöt ja ohjeet ovat oletuksia. Sitten kun ne kirjoitetaan tai konkretisoidaan käytäntöön, niistä tulee yhteisiä pelisääntöjä. Miten tähän pisteeseen päästään?
Outi Sivonen nostaa esiin sen, että työuupumustutkimuksien perusteella ihmiset tarvitsevat työssään ja tehtävissään rakennetta ja selkeyttä. Tämä puolestaan johtaa siihen, että yrityksen missio ja arvopohja ovat jatkossa tärkeässä roolissa työkulttuurien muodostumisessa. (Sivonen 2022, 8 – 9.)
Yllättävää tai ei, mutta kyse on hyvin pitkälti yrityksen sisäisestä viestinnästä ja vieläpä puhekulttuurista. Johtamisella vaikutetaan siihen, miten työntekijät kokevat voivansa ottaa asioita puheeksi, mistä voi viestiä ja miten. On tärkeää ymmärtää ketkä yrityksessä ottavat organisaation kannalta tärkeitä asioita puheeksi sekä mitkä tekijät joko kannustavat tähän tai estävät tällaista käyttäytymistä. (Sivonen 2022, 73.)
Sivonen viittaa amerikkalaiseen tutkimukseen, jossa on löydetty kolme syytä, miksi asioita joko otetaan tai jätetään ottamatta puheeksi. Asioiden esiin nostaminen riippuu yksilöstä itsestään – hänen persoonasta ja demografisista tekijöistä. Toiseksi asioiden esiin ottamiseen ja siihen, että tulevatko ne käsitellyiksi, vaikuttavat työntekijöiden asenteet. Kolmanneksi tähän vaikuttaa se, että tunteeko työntekijä tilanteessa olonsa turvalliseksi nostaa asioita käsittelyyn. Eli yrityksen johtamisen avoimuus vaikuttaa haluun ottaa asioita puheeksi. (Sivonen 2022, 73–74.)
Kun pelisääntöjä laaditaan, niin ensin täytyy pohtia, mikä on meidän yrityksen puhekulttuuri, kuinka meidän yrityksessä puhutaan asioista ja koetaanko meillä psykologista turvallisuutta, jotta voidaan yhdessä keskustella asioista. Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan sitä, että jokainen voi nostaa esille asioita pelkäämättä joutuvansa nolatuksi. Tämä johtaa siis siihen, että esihenkilöiden tulee ymmärtää erilaisia persoonia ja tarpeen mukaan uskaltaa puuttua työntekijän puheisiin, jos tällä on taipumusta vaikkapa vähätellä toisten ajatuksia.
Sivonen tuo esiin, että vaikeinta nykyisessä viestintämaailmassa on huomion saaminen. Hän korostaa, että esihenkilöiden tai yrityksen johdon on oltava riittävän nöyrä ottaakseen selvää, mikä ihmisiä kiinnostaa, ja riittävän viisas viestiäkseen ennakkoon niistä asioista, joka saattavat muuttua viesteistä katastrofeiksi, jollei niitä osata ennakoida. (Sivonen 2022, 79.)
On äärimmäisen tärkeää pyrkiä luomaan avoin ja kaikenlaisille keskusteluille turvallinen ilmapiiri. Tästä muodostuu yrityksen viestintäkulttuuri, joka mahdollistaa yhdessä etä- ja hybridityön pelisääntökeskustelun. Tässä keskustelussa kannattaa käydä monta kierrosta, koska yhdeltä istumalta ei välttämättä saada kaikkea sovittua. Väliin tarvitaan myös ajattelua ja pohdintaa. Tarvitaan työkulttuuria, jossa asioita edistetään dialogin – vuorovaikutteisen keskustelun – kautta.
Opetellaan puhumaan ja keskustelemaan. Kuunnellaan toisiamme ja tehdään yhdessä hyvä keskustelukulttuuri, joka myös vaikuttaa työilmapiiriin ja yrityskulttuuriin. Luottamus toisiimme ja keskustelukulttuurin toimivuuteen. Joko teillä tämä on kunnossa?
Käy lataamassa itsellesi työyhteisön pieni kirja luottamuksesta. Sen on tuottanut TTL:n työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma.
Lähde: Sivonen O. (2022). Yrityskulttuurit murroksessa. Inhimillinen työelämä ei rakennu pelkällä itseohjautuvuudella. Helsinki: AlmaTalent.
